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Economía: ¿Quienes son los verdaderos competidores de una empresa?

Escrito por: Lucía Isabel García Cebrián. Profesora Titular de Universidad, Departamento de Economía y Dirección de Empresas, Universidad de Zaragoza.

Economía

Es recomendable que las empresas conozcan el sector al que pertenecen, no solamente por una cuestión administrativa, sino para que sepan quiénes son sus verdaderos competidores y, en consecuencia, adopten las medidas necesarias para superarlos en la lucha por los clientes y de esa forma tener éxito en su actividad. La situación de monopolio, en la que una única empresa atiende a todo el mercado y todos los compradores han de adquirir sus productos a ella, es cada vez más rara y con frecuencia está unida a sectores que requieren una inversión inicial grande o precisan de una tecnología que no está al alcance de cualquier inversor. Por lo tanto, lo normal es que toda empresa deba fijarse no sólo en lo que ha de hacer internamente (organizar el trabajo, decidir qué produce y cómo lo produce…), sino que ha de analizar su entorno, lo que equivale a analizar a sus competidores.

Porter considera que los competidores de una empresa son todas aquellas unidades económicas que pueden influir en su beneficio y en este sentido habla de las cinco fuerzas competitivas que toda empresa ha de tener en cuenta y de las que debería protegerse.

La primera de las fuerzas competitivas nos la suministra nuestra propia intuición: competidores son todas las empresas que ofrecen al mercado el mismo bien que nosotros. Esto es evidente: las empresas que fabrican el mismo bien han de repartirse el mercado y las ventas que una de ellas realiza son ventas que el resto pierde. Esto daría lugar a las campañas publicitarias que dan a conocer el producto; también ocasionaría que cada empresa haga todo lo posible para que el producto que ella vende tenga alguna característica que lo haga más atractivo que el de las otras empresas del sector.

A la segunda fuerza competitiva de Porter se llega siguiendo con el mismo razonamiento: cada empresa ha de contar con que las empresas que fabrican y ofrecen el mismo producto pueden aumentar al entrar otras nuevas en el sector. Las empresas ya instaladas pueden protegerse creando barreras a la entrada, que son circunstancias que impiden o dificultan la entrada de otras empresas en el sector. Por ejemplo, un reconocimiento de la superioridad de una marca puede actuar como barrera a la entrada, pues a una empresa desconocida le va a costar hacerse con parte de la clientela que ya está satisfecha con lo que le ofrece una empresa ya establecida.

La tercera fuerza competitiva va unida a la definición de negocio que ya mencioné en otra contribución. Según Porter, cada empresa ha de considerar como competidores a todas las empresas que fabrican y venden un producto que realice la misma función o satisfaga la misma necesidad que el nuestro, aunque se trate de un producto muy diferente o no se trate de empresas del mismo sector administrativo.

Por último, existen dos colectivos adicionales que fueron considerados por Porter como competidores y a los que hasta entonces no se había considerado como tales. Se trata de los clientes y los proveedores. Para comprender por qué Porter los incluye en las cinco fuerzas competitivas hay que recordar que para este autor competidor de una empresa es toda aquella unidad económica que puede influir en su beneficio. Siguiendo con este razonamiento y recordando que la expresión matemática de dicho beneficio es

Resulta evidente que los proveedores, a través del precio que nos cobren por las materias primas y recursos que les adquirimos, pueden aumentar nuestros costes y reducir nuestro beneficio; también los clientes pueden imponer el precio al que les vendemos nuestro producto reduciendo nuestros ingresos y, en consecuencia, nuestro beneficio. La capacidad que tanto clientes como proveedores tengan para imponernos sus condiciones y disminuir el beneficio de nuestra empresa dependerá de su poder negociador. A este respecto Porter da algunas ideas de interés tales como que el poder de negociación de nuestros proveedores aumenta si para ellos no somos un gran cliente o no disponemos de otras alternativas de suministro; por su parte, el poder de negociación de un cliente aumenta si proporciona la mayor parte de las ventas a la empresa o es posible que pase a fabricar él mismo el producto que le vendemos. No obstante, esta visión que trata a los clientes y proveedores como competidores está siendo sustituida por fórmulas de cooperación con ellos que provienen fundamentalmente de Japón.

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