Para los consumidores, un producto es de calidad si cumple (o incluso supera) las expectativas que tienen sobre él. Pero las expectativas hacen referencia a diferentes variables según el bien del que se trate. Por ejemplo, un electrodoméstico es de calidad si apenas tiene averías, pero si se trata de un alimento, se espera que los ingredientes sean saludables y en el caso de las prendas de vestir se aprecia una confección cuidada y que duren. En definitiva, las variables en las que se puede basar la valoración de la calidad por parte de los consumidores son muy diversas.

Las empresas, por su parte, son conscientes de que la calidad puede ser una ventaja frente a sus competidores, por lo que esta variable se tiene en cuenta en sus decisiones de gestión. Pero al igual que en el caso de los consumidores, se ha de precisar qué se entiende por calidad. En este sentido, los técnicos de la empresa podrían establecer, de acuerdo con sus conocimientos, qué requisitos debería cumplir el producto para considerarlo de calidad. Este enfoque tiene varios riesgos. Uno de ellos es que se ofrezca al mercado un producto de calidad basado en características que los consumidores potenciales no valoran por falta de conocimiento. Otro riesgo es que para la elaboración de ese producto de calidad la empresa incurra en unos costes elevados y que el precio al que se deba vender sea considerado como excesivo por parte de los consumidores potenciales o que no se puedan permitir el pagarlo.

Las empresas deben proporcionar productos
con la calidad que demandan los clientes

En definitiva, de lo anterior parece desprenderse la necesidad de que las empresas ofrezcan un producto con la calidad que los consumidores requieren. Esta recomendación podría concretarse de la siguiente forma: las empresas han de conocer qué espera el consumidor al adquirir el producto y lo deben traducir a requisitos o especificaciones técnicas de los que se derivan las instrucciones para la fabricación. Por supuesto, en sectores tales como el de la alimentación o el farmacéutico, donde debe proporcionarse al consumidor una garantía para su salud o seguridad, a los requerimientos de los clientes potenciales ha de sumarse el cumplimiento de la normativa.

Una última idea a recomendar sería la consistente en que la calidad es responsabilidad de todos los miembros de la empresa. Dicho en otros términos, todas las tareas tienen un efecto sobre la calidad final del producto y si cada una de ellas se lleva a cabo correctamente, no tienen por qué surgir problemas con la calidad. Esto se consigue con programas de formación y motivación adecuados. Las últimas tendencias en gestión hacen hincapié en que lo realmente costoso para la empresas es la ausencia de la calidad, ya que los productos defectuosos, aunque no lleguen al mercado, necesitan una rectificación que supone un coste adicional, o simplemente se convierten en un coste incurrido que no se puede recuperar; y, por supuesto, si llegan a manos de los consumidores, suponen una pérdida de imagen (y tal vez de ventas) para la empresa, pueden dar lugar a reparaciones gratis o a indemnizaciones y compensaciones.

En resumidas cuentas, las empresas deben proporcionar productos con la calidad que demandan los clientes; para ello han de traducir a variables técnicas esos requerimientos y concienciar a los trabajadores de todos los niveles de la importancia que su actividad tiene sobre el resultado final de la producción y de la necesidad de hacer las cosas bien a la primera.

Las empresas tienen como uno de sus objetivos la obtención de beneficio, medido como diferencia entre los ingresos y los gastos. Además de este objetivo pueden tener otros como maximizar el valor de la empresa o alcanzar una determinada cuota de mercado.

Son muchos los factores que determinan que una empresa obtenga beneficios y además han sido muy estudiados a lo largo del tiempo por muchos investigadores.

Uno de estos factores es sin duda la localización de la empresa. La decisión de dónde instalar una empresa, un comercio o un negocio va a afectar de forma clara a los resultados que todos estos negocios consigan. Se puede apreciar con claridad que si un emprendedor decide montar un negocio de venta de prensa o una papelería buscará una localización en áreas comerciales con mucho tránsito, en definitiva en zonas muy comerciales.

Profundizando un poco más en averiguar cómo la localización me puede ayudar a obtener mejores resultados, si desagregamos el beneficio obtenido por una empresa en sus dos componentes de ingresos y gastos, esta buena localización nos va a ayudar de la siguiente forma.

Con respecto a los ingresos, estos van a quedar determinados por cómo sea la demanda del bien que vendamos o servicio que se preste. Pues bien, esa demanda será mayor y por lo tanto mayores los ingresos, cuanto mayor sea la capacidad de compra o de gasto, pero no sólo de la zona elegida, sino también de las zonas próximas o de su área de influencia. Otra variable que nos van a ayudar con los ingresos es la población. Una zona altamente poblada o con una densidad elevada va a hacer que la posibilidad de obtener mayores ingresos sea más elevada.

La decisión de la localización
de un negocio es vital para una empresa

Respecto a los gastos, el objetivo a perseguir es minimizarlos. Los factores que van a influir en los gastos que soporta una empresa son los habituales de los gastos de personal, materias primas, coste del suelo o del local, etc. Pero hay otros costes que no son de visión tan directa y que influyen mucho en la cuenta de resultados (coste del capital, coste de los inputs intermedios, coste de los beneficios sociales de los empleados, etc.). Dentro de este grupo de costes no visibles quiero destacar los derivados de las “economías de aglomeración”.

¿Qué son estas “economías de aglomeración”? Estas economías no son más que los ahorros que se producen en los costes que soportan las empresas por el hecho de estar juntas entre ellas, de estar al lado unas de otras. Estos ahorros en costes o ventajas que obtienen las empresas se pueden ver en una disminución en los costes (transporte, por ejemplo) pero además en otros factores no fácilmente medibles que son por ejemplo, las relaciones que se pueden establecer con proveedores o con clientes nuevos, el intercambio de flujos de información tecnológica entre empresas próximas, la presencia de mano de obra cualificada próxima que puede facilitar el cambio tecnológico.

Como resumen se puede decir que la decisión de la localización de un negocio es vital para una empresa ya que es estructural y rígida, estratégica y muy compleja. Además determina los futuros ingresos y gastos, y condiciona por lo tanto su capacidad competitiva.

De la localización dependen los costes de funcionamiento de las empresas (han de pagar los salarios vigentes en el lugar donde se realiza la actividad, soportan los costes de adquirir y transportar los materiales hasta las instalaciones donde se lleva a cabo su transformación, han de alquilar o comprar los terrenos y edificios…) y también otras variables más difíciles de cuantificar como puede ser el servicio a los clientes (la cercanía a los mercados es un atributo valorado positivamente no sólo por el ahorro en costes de transporte que supone, sino también por la mejor atención que se puede proporcionar). Por lo tanto, tanto si la estrategia de la empresa es la de liderazgo en costes como si es la de diferenciación, la localización es una decisión esencial que debe contribuir al logro de dicha estrategia.

De la localización dependen los costes
de funcionamiento de las empresas

De forma general, las empresas cuyas materias primas son voluminosas y difíciles o caras de transportar, tienden a situarse cerca de los suministradores de recursos, mientras que las empresas de servicios, en las que la cercanía a los consumidores es primordial, suelen situarse cerca de los mercados. También hay que tener en cuenta que a la hora de elegir una localización, la evaluación de los costes de transporte que se van a soportar es una cuestión a tener en cuenta.

Asimismo, tradicionalmente, las empresas que se han planteado localizaciones en diferentes países han elegido de acuerdo con el coste de la mano de obra, pero esto les ha llevado en ocasiones a soluciones poco acertadas porque la variable que se debería haber considerado es el coste de la mano de obra en cada unidad de producto, que depende tanto de los niveles salariales como de la productividad.

No obstante, con el fin de tener en cuenta todos los aspectos a la hora de elegir una localización, existen propuestas teóricas consistentes en seguir el siguiente proceso en etapas:

· En primer lugar, de acuerdo con las características de la empresa, su estrategia y el tipo de producto que elabora, se han de establecer qué variables o atributos es conveniente que tenga el lugar que eventualmente se elija para instalarse. En este paso también hay que determinar si existe alguna característica que necesariamente haya de darse en la localización finalmente seleccionada.

· A continuación se ha de elaborar una lista con todas las alternativas de localización que se planteen.

· Por último, se han de evaluar esas alternativas de acuerdo con las variables relevantes establecidas en el primer paso y elegir la más apropiada. Existen métodos numéricos que facilitan esta evaluación.

 Tradicionalmente, las empresas han elegido
de acuerdo con el coste de la mano de obra

La recomendación de seguir este proceso es válida no solamente para empresas grandes. Los pequeños negocios también deberían tomar sus decisiones de localización tomando como base esta propuesta. Es cierto que en este último caso la variable de decisión que predomina es el lugar de residencia del propietario. Pero esto no impide que se haga un estudio en etapas para decidir, por ejemplo, en qué barrio dentro de la localidad donde vive el propietario debería instalarse la empresa o una parte de ella.

También se puede pensar que no todas las instalaciones de una organización tienen que estar en el mismo lugar, por lo que el procedimiento expuesto podría servir para decidir dónde situar los almacenes, las tiendas… si se considera que deben estar separados aun dentro de la misma ciudad. Y, por supuesto, hay ocasiones en que el decisor puede plantearse buscar una localización en el área cercana a su lugar de residencia que no coincida exactamente con su localidad, pero que le permita el aprovechamiento de ventajas competitivas sin necesidad de cambiar de domicilio; en este caso el procedimiento de toma de decisiones de localización podría ser de utilidad.

Para que una empresa sobreviva en su entorno debe formular una estrategia que guíe las actuaciones de todos sus componentes. Pero independientemente de la que se haya elegido, hay una recomendación que toda empresa debería seguir en lo que se refiere a su actuación interna: la eficiencia. En este artículo se va a definir este término, se van a presentar las diferencias que tiene con otros que se utilizan como sinónimos y se van a comentar formas de medirla.

De una manera general, la eficiencia se puede entender como la ausencia de despilfarro en la utilización de los recursos productivos por parte de las empresas. Esto significa que una empresa eficiente es la que consigue la máxima cantidad de producto con los recursos con que cuenta, o que llega a producir sus bienes con la cantidad mínima de recursos que la técnica permite.

Por lo tanto, la eficiencia es un concepto económico que tiene que ver con los costes que la empresa soporta en la elaboración de su producto, pero que también está relacionada con la tecnología productiva disponible.

En el lenguaje coloquial se suelen emplear indistintamente los términos eficiencia y eficacia, que desde un punto de vista de rigor terminológico no son sinónimos, ya que se considera que una empresa es eficaz si consigue los objetivos que se ha propuesto. Así, por ejemplo, si una empresa tiene como objetivo la maximización de sus beneficios, puede conseguirlo aumentando sus ingresos y disminuyendo sus costes y, a la vez, una forma de disminuir los costes es evitando toda causa de despilfarro, es decir, siendo eficiente; estaríamos ante un caso en el que ambos conceptos irían parejos, pues para ser eficaz hay que ser eficiente.

Coloquialmente se considera que una empresa es eficaz
si consigue los objetivos que se ha propuesto

Pero supongamos ahora que el objetivo a cumplir sea incrementar sustancialmente el volumen de ventas e imaginemos dos empresas idénticas, con el mismo propósito y que una de ella contrata a 5 nuevos vendedores y la otra, a 10. Si ambas consiguen el objetivo mencionado, las dos son eficaces, pero es más eficiente la primera, pues lo ha conseguido con un empleo de recursos menor.

La productividad también es un término relacionado con la eficiencia, pero tiene una dimensión más dinámica, pues en la evaluación de la utilización de los recursos por parte de las empresas considera tanto la ausencia de despilfarro como la evolución tecnológica.

Quedaría por comentar cómo pueden conocer las empresas la cantidad de producto máximo que pueden obtener a partir de su dotación actual de recursos o hasta qué nivel pueden disminuir la utilización de recursos sin que por ello decrezca su nivel de producción.

Aunque, desde el punto de vista tecnológico siempre se podría acudir al dictamen de un experto, la Economía ha propuesto un conjunto de técnicas basadas en conceptos teóricos de producción y que parten de datos de empresas reales a la hora de la aplicación. Estas técnicas se conocen con el nombre de Métodos Frontera; permiten calcular para cada una de las empresas que componen la muestra objeto de estudio un índice de eficiencia que, además, permite distinguir a las eficientes de las que no lo son y como resultado de los cálculos con estos métodos se pueden proponer vías de actuación para que las empresas detectadas como ineficientes dejen de serlo.

Nota: Información detallada sobre algunos modelos y software para el cálculo de la eficiencia de empresas reales se puede encontrar en los siguientes enlaces:
http://www.uq.edu.au/economics/cepa/index.htm
http://www.etm.pdx.edu/dea/homedea.html

A la hora de elaborar un producto, las posibilidades de fabricación se resumen en los tres sistemas productivos habituales: producción artesana, producción en masa y Justo a Tiempo. Desde un punto de vista teórico todos ellos están bien definidos, pero en la práctica lo que se puede observar son procesos productivos en los que predominan las características de uno de ellos, pero que tienen rasgos de los demás, por lo que en la realidad no suelen encontrarse en el estado puro que muestra la teoría. Una vez hecha esta consideración podemos pasar a ver cuál es la esencia de cada uno de ellos.

La producción en masa posibilita la fabricación de grandes lotes de un producto homogéneo, es decir, se pueden elaborar muchas unidades, pero todas ellas han de ser idénticas, no permite la variedad (o lo hace a un coste excesivo). Para ello ha de contar con máquinas especializadas en una tarea que, precisamente, son capaces de repetirla muchas veces por unidad de tiempo (y producir mucho) a cambio de que esa tarea sea siempre la misma (lo cual impide la variedad). Este tipo de máquinas suelen ser costosas, por lo que su amortización y los costes fijos que generan son altos. En contrapartida, la producción en masa no precisa de personal con alta cualificación, pues las tareas encomendadas a los recursos humanos se han simplificado hasta el máximo, con lo cual los costes variables se reducen.

Las características de la producción artesana son las opuestas: requiere una alta cualificación por parte de los trabajadores, pues a ellos se les pueden encomendar actividades muy variadas dentro de lo que sea su oficio o formación laboral, y las máquinas que se precisan son de uso general, es decir, dentro de la tecnología que utilizan pueden realizar una variedad de tareas, pero no son capaces de llevarlas a cabo muchas veces por unidad de tiempo. En consecuencia, las empresas que optan por la producción artesana no van a poder atender un gran mercado de masas, sino uno reducido, pero a cambio están preparadas para ofrecer una variedad de modelos en su producto.

Si se pretende iniciar un negocio,
puede ser el sistema más conveniente

Querría dedicar más espacio al sistema de producción artesana puesto que en tiempos de crisis, de preferencias cambiantes por parte de los consumidores y si se pretende iniciar un negocio, puede ser el sistema más conveniente.

En primer lugar hay que reconocer que la producción artesana no es un sistema de producción anticuado que ya no tenga razón de ser en la actualidad y tampoco hemos de relacionarlo con sectores de bajo nivel tecnológico; por ejemplo, la construcción de barcos o satélites espaciales puede considerarse artesana en el sentido que aquí le damos.

En segundo lugar, puesto que la formación de los trabajadores y la versatilidad de las máquinas que utiliza permiten la realización de una variedad de modelos dentro de lo que es el producto de la empresa e incluso fabricar objetos únicos, puede ser el sistema de producción a implantar por parte de las empresas que quieran ofrecer exclusividad a sus clientes; un ejemplo de este caso serían los talleres de alta costura.

Por último, sería un sistema productivo a recomendar al inicio de una actividad empresarial fundamentalmente por dos motivos: favorece la adaptación a los cambios en los gustos de los consumidores porque la versatilidad de la mano de obra utilizada y de las máquinas instaladas permiten fabricar más variedad que en la producción en masa y al no necesitar máquinas caras de uso específico la inversión a realizar por parte de una empresa que va a instalar un sistema de producción artesano va a ser mucho menor.

En tiempos de crisis se observa que las pequeñas empresas resisten mejor que las grandes; en parte se podría justificar esta evidencia porque utilizan sistemas de producción artesanos que, dentro de unos límites, facilitan la adaptación a las fluctuaciones en la demanda de los consumidores al generar unos costes fijos menores. El razonamiento que lo explica es el siguiente: la inversión inicial en máquinas es baja, por lo que su amortización y sus costes fijos son menores que en otros sistemas productivos; por lo tanto, no son necesarios grandes volúmenes de producción para repartir esos costes fijos entre todas las unidades elaboradas.

Por último, sea cual sea el sistema productivo elegido por la empresa, es conveniente tener presentes y aplicar algunas de las recomendaciones del Justo a Tiempo tales como evitar toda clase de despilfarro, ir a la raíz de los problemas para buscar su solución y preocuparse constantemente y en todas las etapas productivas de la obtención de la calidad. Asimismo, la Reingeniería de procesos también proporciona una serie de consejos útiles para cualquier empresa que se podrían resumir diciendo que cualquier negocio, tenga o no éxito, debe revisar constantemente las premisas de las que parte, no tiene que dar nada como definitivo y ha de buscar nuevos medios para llevar a cabo su actividad.

En Economía Industrial se han propuesto tres estrategias diferentes para competir con éxito en el mercado: liderazgo en costes, diferenciación y concentración.

En esta contribución voy a hablar de ellas, pero en lugar de explicarlas al modo tradicional dando su definición, voy a proponerlas como soluciones diferentes para hacer frente a la situación actual de crisis económica. Y, aunque cualquier empresa (grande, pequeña, individual o societaria) podría optar por alguna de ellas, me parece más útil reservar la de concentración para el caso de empresas individuales que inicien su actividad.

La crisis actual se caracteriza por el estancamiento de la actividad económica. Simplificando mucho, la secuencia de acontecimientos ha sido la siguiente: no se han renovado los préstamos y créditos, la demanda ha disminuido, las empresas venden menos y se ven en la necesidad de cerrar, lo que genera un aumento del paro y una nueva disminución de la demanda.

Aparte de las medidas macroeconómicas que se puedan tomar para intentar salir de la crisis, los individuos también pueden poner en marcha una serie de actuaciones que les permitan precisamente romper el círculo vicioso en que se puede convertir la sucesión de acontecimientos (disminución de la demanda- paro-disminución de la demanda).

En la crisis actual, las empresas se enfrentan a una demanda más pequeña, es decir, a la necesidad de repartirse entre los mismos competidores un número de clientes menor. Evidentemente, para que ese número menor de clientes opte por el producto de una empresa, y no por el de sus competidores, ha de ofrecer algo que lo haga más atractivo. Y los aspectos que hacen decantarse a los clientes por un producto se pueden resumir en dos: un precio más bajo o alguna característica del producto que aprecian y valoran positivamente y que no pueden encontrar en los productos de otras marcas.

Estrategia de liderazgo en costes

El primer caso es lo que se llama “Estrategia de liderazgo en costes” y consiste en tomar como preocupación principal de la empresa la reducción máxima de sus costes evitando todo derroche, eligiendo las materias primas de menor precio, localizando sus instalaciones donde más barato sea, reduciendo gastos de transporte, etc., todo con el fin de conseguir un producto a bajo coste que se pueda vender a un precio por debajo del de los competidores.

Evidentemente, la preocupación por los costes no debe permitir que se olviden otros aspectos del producto como la calidad mínima que ha de tener; dicho de otra forma, los clientes se ven atraídos por productos baratos siempre y cuando satisfagan sus necesidades.

En la situación actual en la que se está produciendo una disminución de los precios, podría parecer una opción conveniente, pues tal vez el coste de los factores productivos sea menor. Pero el liderazgo en costes tiene grandes inconvenientes; uno es que la bajada de los costes de los recursos productivos es una ventaja para todas las empresas del sector y es probable que todas la aprovechen, por lo que será imposible bajar los precios de venta por debajo de lo que lo consigan los competidores; otro es que en el momento presente los medios de comunicación y transporte están lo suficientemente desarrollados para que lleguen productos de países con unos costes de factores productivos (las materias primas, la mano de obra o ambas) realmente muy por debajo de los vigentes en nuestro entorno y respecto de los cuales es prácticamente imposible vender más barato.

Estrategia de diferenciación

El conseguir que nuestro producto tenga alguna característica bien valorada por los clientes y que no esté presente en otras marcas es lo que se llama “Estrategia de diferenciación”.

Como su nombre indica, consiste en crear algo que sea percibido como diferente por parte de los consumidores. Ese “algo” puede ser muy variado: se puede tratar de una calidad mayor, un servicio mejor, un plazo de entrega más corto… Si la diferenciación nos la proporciona alguna innovación técnica que se puede proteger mediante patente estaríamos evitando durante un tiempo los efectos de una eventual copia de lo diferente por parte de otras empresas.

Ahora bien, de igual modo que el liderazgo en costes no consiste en vender cualquier producto barato, la diferenciación no proporciona ventas ni éxito si lo distinto ha de pagarse excesivamente caro; el reconocimiento de un producto como diferente y más adecuado que el de la competencia permite venderlo a un precio ligeramente superior, porque los clientes están dispuestos a pagar esa diferencia a cambio de la satisfacción mayor que les proporciona, pero si la diferencia en precios fuera excesiva, se reconocería como un producto mejor desde un punto de vista teórico, pero no se traduciría en la realidad en una venta.

Estrategia de concentración

En lo que se refiere a los individuos, los efectos negativos que la crisis actual puede generarles es la pérdida de su puesto de trabajo y una solución que se está aplicando es la creación de autoempleo, es decir, que el trabajador por cuenta ajena se convierta en trabajador por cuenta propia, que monte su propio negocio. A las dificultades y riesgo que siempre acompaña la creación y gestión de una empresa, en la situación actual de crisis se une la falta de disponibilidad de fondos financieros para hacer las inversiones necesarias.

Por ello sería recomendable emprender negocios en los que no se precisen máquinas costosas ni instalaciones grandes. Los negocios dirigidos a segmentos reducidos del mercado podrían ser una opción y esto es lo que se llama “Estrategia de Concentración”. Consiste en detectar un grupo reducido de población (un tramo de edad, un área geográfica pequeña…) y ofrecerles un producto muy bien adaptado a sus necesidades y requerimientos y que ninguna otra empresa les ha ofrecido hasta el momento.

La oferta de servicios, más intensivos en mano de obra y por lo tanto, menos necesitados de grandes inversiones, podría ser un campo en el que aplicar esa estrategia de concentración.

Las empresas que optan por la concentración suelen conseguir, además, una diferenciación de su producto, es decir, los clientes a los que va dirigido también lo perciben como distinto y más adecuado para ellos, pero esto sólo lo reconoce una parte de la población, no todo el conjunto como ocurría en el caso de la diferenciación. Pero también con la concentración se podrían conseguir unos costes más bajos que otros competidores cuyo mercado meta sea la totalidad; por ejemplo, el atender a un mercado cercano desde el punto de vista geográfico puede evitar el coste de transporte de un competidor que tiene como mercado potencial todo el país y está alejado de algunos de sus clientes.

En contribuciones anteriores en esta revista he insistido en la importancia que tiene el conocer dónde se sitúa la empresa y por eso hablé de la correcta definición del negocio y de las cuestiones que hay que tener en cuenta para conocer quiénes son los verdaderos competidores.

En realidad, todo lo expuesto hasta ahora ha servido para poner de manifiesto que las empresas no son organizaciones aisladas, sino que están inmersas en lo que en Economía se conoce como “Entorno”.

El entorno de la empresa

De una manera muy sencilla se podría definir el entorno como todo aquello que está fuera de la empresa. Ahora bien, una definición tan general proporciona muy poca ayuda a quienes tienen la responsabilidad de la gestión. Por ello se puede concretar un poco más pensando en que en el entorno se dan todas las circunstancias sobre las que la empresa no tiene absolutamente ningún poder de decisión, pero que le afectan.

En Economía se distinguen dos tipos de entorno:

• el entorno general, que son todas aquellas circunstancias que afectan a todas las empresas de un país o de una zona geográfica amplia.
• el entorno específico, que son todas aquellas circunstancias que afectan a todas las empresas de un mismo sector y está formado, precisamente, por las cinco fuerzas competitivas que señaló Porter y que ya comenté anteriormente.

Hacia una estrategia: el Análisis DAFO

La manera en que una empresa se enfrenta al entorno con el propósito de tener éxito y, por lo tanto, de sobrevivir se denomina “Estrategia” y a los distintos tipos de estrategias dedicaré el artículo del número siguiente. En éste pretendo detenerme en el análisis que toda empresa debería hacer antes de formular cuál ha de ser su estrategia y antes de tomar las decisiones coherentes con esa estrategia.

Ese análisis previo se denomina Análisis DAFO y su nombre viene de la unión de cuatro iniciales: D de debilidades, A de amenazas, F de fortalezas y O de oportunidades.

Las amenazas y oportunidades hacen referencia al entorno. Así, las primeras son las circunstancias sobre las que la empresa no tiene ningún control, pero que le afectan de forma negativa; por ejemplo, las empresas de transporte de pasajeros en España no tienen ningún control sobre el precio internacional del petróleo, pero su subida les causa pérdidas, sobre todo si por alguna razón (normalmente de tipo legal) no pueden repercutir ese incremento en el precio del billete que cobran a los usuarios. Por el contrario, las oportunidades son las circunstancias fuera del control de la empresa, pero que le afectan de manera positiva; por ejemplo, para una empresa que exporta su producción a otro país, una devaluación de su moneda es una oportunidad puesto que sin hacer nada, se encuentra con que sus productos son más baratos para los clientes que se sitúan en otros países. De una forma teórica, se recomienda que las empresas aprovechen todas las oportunidades que el entorno les presente y eviten las amenazas; es más, lo deseable sería que las empresas convirtieran las amenazas del entorno en oportunidades.

Las fortalezas y debilidades se refieren a todas las características de la empresa fruto de sus decisiones previas y, por lo tanto, sobre las que tiene pleno poder de decisión. Por ejemplo, la cualificación de los empleados contratados, el tipo de maquinaria que utiliza, los materiales que compra para fabricar el producto, el lugar donde ha situado sus instalaciones… Normalmente, para evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa sería conveniente conocer en qué situación se encuentran los competidores respecto de cada una de las características internas de la empresa que queremos analizar. De esa forma, una empresa presentará una debilidad en cada rasgo para el que se encuentra peor que sus competidores; por ejemplo, si una empresa está situada en un lugar de acceso más difícil que sus competidores, soportará unos costes de transporte, tanto de materiales como de productos finales, mayores que sus competidores y es posible que si vende al mismo precio que ellos soporte pérdidas. En cambio, las fortalezas de una empresa son todos los rasgos respecto a los cuales está en mejor situación que sus competidores; sería el caso de una empresa que cuenta con un suministrador de una materia prima que se la proporciona de mayor calidad que la que obtienen sus competidores.

Respecto a las fortalezas y debilidades la teoría recomienda que las primeras se mantengan y, se aumentaran si fuera posible, y que las debilidades se corrijan hasta alcanzar, al menos, el nivel que presentan los competidores.

Es recomendable que las empresas conozcan el sector al que pertenecen, no solamente por una cuestión administrativa, sino para que sepan quiénes son sus verdaderos competidores y, en consecuencia, adopten las medidas necesarias para superarlos en la lucha por los clientes y de esa forma tener éxito en su actividad. La situación de monopolio, en la que una única empresa atiende a todo el mercado y todos los compradores han de adquirir sus productos a ella, es cada vez más rara y con frecuencia está unida a sectores que requieren una inversión inicial grande o precisan de una tecnología que no está al alcance de cualquier inversor. Por lo tanto, lo normal es que toda empresa deba fijarse no sólo en lo que ha de hacer internamente (organizar el trabajo, decidir qué produce y cómo lo produce…), sino que ha de analizar su entorno, lo que equivale a analizar a sus competidores.

Porter considera que los competidores de una empresa son todas aquellas unidades económicas que pueden influir en su beneficio y en este sentido habla de las cinco fuerzas competitivas que toda empresa ha de tener en cuenta y de las que debería protegerse.

La primera de las fuerzas competitivas nos la suministra nuestra propia intuición: competidores son todas las empresas que ofrecen al mercado el mismo bien que nosotros. Esto es evidente: las empresas que fabrican el mismo bien han de repartirse el mercado y las ventas que una de ellas realiza son ventas que el resto pierde. Esto daría lugar a las campañas publicitarias que dan a conocer el producto; también ocasionaría que cada empresa haga todo lo posible para que el producto que ella vende tenga alguna característica que lo haga más atractivo que el de las otras empresas del sector.

A la segunda fuerza competitiva de Porter se llega siguiendo con el mismo razonamiento: cada empresa ha de contar con que las empresas que fabrican y ofrecen el mismo producto pueden aumentar al entrar otras nuevas en el sector. Las empresas ya instaladas pueden protegerse creando barreras a la entrada, que son circunstancias que impiden o dificultan la entrada de otras empresas en el sector. Por ejemplo, un reconocimiento de la superioridad de una marca puede actuar como barrera a la entrada, pues a una empresa desconocida le va a costar hacerse con parte de la clientela que ya está satisfecha con lo que le ofrece una empresa ya establecida.

La tercera fuerza competitiva va unida a la definición de negocio que ya mencioné en otra contribución. Según Porter, cada empresa ha de considerar como competidores a todas las empresas que fabrican y venden un producto que realice la misma función o satisfaga la misma necesidad que el nuestro, aunque se trate de un producto muy diferente o no se trate de empresas del mismo sector administrativo.

Por último, existen dos colectivos adicionales que fueron considerados por Porter como competidores y a los que hasta entonces no se había considerado como tales. Se trata de los clientes y los proveedores. Para comprender por qué Porter los incluye en las cinco fuerzas competitivas hay que recordar que para este autor competidor de una empresa es toda aquella unidad económica que puede influir en su beneficio. Siguiendo con este razonamiento y recordando que la expresión matemática de dicho beneficio es

Resulta evidente que los proveedores, a través del precio que nos cobren por las materias primas y recursos que les adquirimos, pueden aumentar nuestros costes y reducir nuestro beneficio; también los clientes pueden imponer el precio al que les vendemos nuestro producto reduciendo nuestros ingresos y, en consecuencia, nuestro beneficio. La capacidad que tanto clientes como proveedores tengan para imponernos sus condiciones y disminuir el beneficio de nuestra empresa dependerá de su poder negociador. A este respecto Porter da algunas ideas de interés tales como que el poder de negociación de nuestros proveedores aumenta si para ellos no somos un gran cliente o no disponemos de otras alternativas de suministro; por su parte, el poder de negociación de un cliente aumenta si proporciona la mayor parte de las ventas a la empresa o es posible que pase a fabricar él mismo el producto que le vendemos. No obstante, esta visión que trata a los clientes y proveedores como competidores está siendo sustituida por fórmulas de cooperación con ellos que provienen fundamentalmente de Japón.