En Economía Industrial se han propuesto tres estrategias diferentes para competir con éxito en el mercado: liderazgo en costes, diferenciación y concentración.

En esta contribución voy a hablar de ellas, pero en lugar de explicarlas al modo tradicional dando su definición, voy a proponerlas como soluciones diferentes para hacer frente a la situación actual de crisis económica. Y, aunque cualquier empresa (grande, pequeña, individual o societaria) podría optar por alguna de ellas, me parece más útil reservar la de concentración para el caso de empresas individuales que inicien su actividad.

La crisis actual se caracteriza por el estancamiento de la actividad económica. Simplificando mucho, la secuencia de acontecimientos ha sido la siguiente: no se han renovado los préstamos y créditos, la demanda ha disminuido, las empresas venden menos y se ven en la necesidad de cerrar, lo que genera un aumento del paro y una nueva disminución de la demanda.

Aparte de las medidas macroeconómicas que se puedan tomar para intentar salir de la crisis, los individuos también pueden poner en marcha una serie de actuaciones que les permitan precisamente romper el círculo vicioso en que se puede convertir la sucesión de acontecimientos (disminución de la demanda- paro-disminución de la demanda).

En la crisis actual, las empresas se enfrentan a una demanda más pequeña, es decir, a la necesidad de repartirse entre los mismos competidores un número de clientes menor. Evidentemente, para que ese número menor de clientes opte por el producto de una empresa, y no por el de sus competidores, ha de ofrecer algo que lo haga más atractivo. Y los aspectos que hacen decantarse a los clientes por un producto se pueden resumir en dos: un precio más bajo o alguna característica del producto que aprecian y valoran positivamente y que no pueden encontrar en los productos de otras marcas.

Estrategia de liderazgo en costes

El primer caso es lo que se llama “Estrategia de liderazgo en costes” y consiste en tomar como preocupación principal de la empresa la reducción máxima de sus costes evitando todo derroche, eligiendo las materias primas de menor precio, localizando sus instalaciones donde más barato sea, reduciendo gastos de transporte, etc., todo con el fin de conseguir un producto a bajo coste que se pueda vender a un precio por debajo del de los competidores.

Evidentemente, la preocupación por los costes no debe permitir que se olviden otros aspectos del producto como la calidad mínima que ha de tener; dicho de otra forma, los clientes se ven atraídos por productos baratos siempre y cuando satisfagan sus necesidades.

En la situación actual en la que se está produciendo una disminución de los precios, podría parecer una opción conveniente, pues tal vez el coste de los factores productivos sea menor. Pero el liderazgo en costes tiene grandes inconvenientes; uno es que la bajada de los costes de los recursos productivos es una ventaja para todas las empresas del sector y es probable que todas la aprovechen, por lo que será imposible bajar los precios de venta por debajo de lo que lo consigan los competidores; otro es que en el momento presente los medios de comunicación y transporte están lo suficientemente desarrollados para que lleguen productos de países con unos costes de factores productivos (las materias primas, la mano de obra o ambas) realmente muy por debajo de los vigentes en nuestro entorno y respecto de los cuales es prácticamente imposible vender más barato.

Estrategia de diferenciación

El conseguir que nuestro producto tenga alguna característica bien valorada por los clientes y que no esté presente en otras marcas es lo que se llama “Estrategia de diferenciación”.

Como su nombre indica, consiste en crear algo que sea percibido como diferente por parte de los consumidores. Ese “algo” puede ser muy variado: se puede tratar de una calidad mayor, un servicio mejor, un plazo de entrega más corto… Si la diferenciación nos la proporciona alguna innovación técnica que se puede proteger mediante patente estaríamos evitando durante un tiempo los efectos de una eventual copia de lo diferente por parte de otras empresas.

Ahora bien, de igual modo que el liderazgo en costes no consiste en vender cualquier producto barato, la diferenciación no proporciona ventas ni éxito si lo distinto ha de pagarse excesivamente caro; el reconocimiento de un producto como diferente y más adecuado que el de la competencia permite venderlo a un precio ligeramente superior, porque los clientes están dispuestos a pagar esa diferencia a cambio de la satisfacción mayor que les proporciona, pero si la diferencia en precios fuera excesiva, se reconocería como un producto mejor desde un punto de vista teórico, pero no se traduciría en la realidad en una venta.

Estrategia de concentración

En lo que se refiere a los individuos, los efectos negativos que la crisis actual puede generarles es la pérdida de su puesto de trabajo y una solución que se está aplicando es la creación de autoempleo, es decir, que el trabajador por cuenta ajena se convierta en trabajador por cuenta propia, que monte su propio negocio. A las dificultades y riesgo que siempre acompaña la creación y gestión de una empresa, en la situación actual de crisis se une la falta de disponibilidad de fondos financieros para hacer las inversiones necesarias.

Por ello sería recomendable emprender negocios en los que no se precisen máquinas costosas ni instalaciones grandes. Los negocios dirigidos a segmentos reducidos del mercado podrían ser una opción y esto es lo que se llama “Estrategia de Concentración”. Consiste en detectar un grupo reducido de población (un tramo de edad, un área geográfica pequeña…) y ofrecerles un producto muy bien adaptado a sus necesidades y requerimientos y que ninguna otra empresa les ha ofrecido hasta el momento.

La oferta de servicios, más intensivos en mano de obra y por lo tanto, menos necesitados de grandes inversiones, podría ser un campo en el que aplicar esa estrategia de concentración.

Las empresas que optan por la concentración suelen conseguir, además, una diferenciación de su producto, es decir, los clientes a los que va dirigido también lo perciben como distinto y más adecuado para ellos, pero esto sólo lo reconoce una parte de la población, no todo el conjunto como ocurría en el caso de la diferenciación. Pero también con la concentración se podrían conseguir unos costes más bajos que otros competidores cuyo mercado meta sea la totalidad; por ejemplo, el atender a un mercado cercano desde el punto de vista geográfico puede evitar el coste de transporte de un competidor que tiene como mercado potencial todo el país y está alejado de algunos de sus clientes.

En contribuciones anteriores en esta revista he insistido en la importancia que tiene el conocer dónde se sitúa la empresa y por eso hablé de la correcta definición del negocio y de las cuestiones que hay que tener en cuenta para conocer quiénes son los verdaderos competidores.

En realidad, todo lo expuesto hasta ahora ha servido para poner de manifiesto que las empresas no son organizaciones aisladas, sino que están inmersas en lo que en Economía se conoce como “Entorno”.

El entorno de la empresa

De una manera muy sencilla se podría definir el entorno como todo aquello que está fuera de la empresa. Ahora bien, una definición tan general proporciona muy poca ayuda a quienes tienen la responsabilidad de la gestión. Por ello se puede concretar un poco más pensando en que en el entorno se dan todas las circunstancias sobre las que la empresa no tiene absolutamente ningún poder de decisión, pero que le afectan.

En Economía se distinguen dos tipos de entorno:

• el entorno general, que son todas aquellas circunstancias que afectan a todas las empresas de un país o de una zona geográfica amplia.
• el entorno específico, que son todas aquellas circunstancias que afectan a todas las empresas de un mismo sector y está formado, precisamente, por las cinco fuerzas competitivas que señaló Porter y que ya comenté anteriormente.

Hacia una estrategia: el Análisis DAFO

La manera en que una empresa se enfrenta al entorno con el propósito de tener éxito y, por lo tanto, de sobrevivir se denomina “Estrategia” y a los distintos tipos de estrategias dedicaré el artículo del número siguiente. En éste pretendo detenerme en el análisis que toda empresa debería hacer antes de formular cuál ha de ser su estrategia y antes de tomar las decisiones coherentes con esa estrategia.

Ese análisis previo se denomina Análisis DAFO y su nombre viene de la unión de cuatro iniciales: D de debilidades, A de amenazas, F de fortalezas y O de oportunidades.

Las amenazas y oportunidades hacen referencia al entorno. Así, las primeras son las circunstancias sobre las que la empresa no tiene ningún control, pero que le afectan de forma negativa; por ejemplo, las empresas de transporte de pasajeros en España no tienen ningún control sobre el precio internacional del petróleo, pero su subida les causa pérdidas, sobre todo si por alguna razón (normalmente de tipo legal) no pueden repercutir ese incremento en el precio del billete que cobran a los usuarios. Por el contrario, las oportunidades son las circunstancias fuera del control de la empresa, pero que le afectan de manera positiva; por ejemplo, para una empresa que exporta su producción a otro país, una devaluación de su moneda es una oportunidad puesto que sin hacer nada, se encuentra con que sus productos son más baratos para los clientes que se sitúan en otros países. De una forma teórica, se recomienda que las empresas aprovechen todas las oportunidades que el entorno les presente y eviten las amenazas; es más, lo deseable sería que las empresas convirtieran las amenazas del entorno en oportunidades.

Las fortalezas y debilidades se refieren a todas las características de la empresa fruto de sus decisiones previas y, por lo tanto, sobre las que tiene pleno poder de decisión. Por ejemplo, la cualificación de los empleados contratados, el tipo de maquinaria que utiliza, los materiales que compra para fabricar el producto, el lugar donde ha situado sus instalaciones… Normalmente, para evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa sería conveniente conocer en qué situación se encuentran los competidores respecto de cada una de las características internas de la empresa que queremos analizar. De esa forma, una empresa presentará una debilidad en cada rasgo para el que se encuentra peor que sus competidores; por ejemplo, si una empresa está situada en un lugar de acceso más difícil que sus competidores, soportará unos costes de transporte, tanto de materiales como de productos finales, mayores que sus competidores y es posible que si vende al mismo precio que ellos soporte pérdidas. En cambio, las fortalezas de una empresa son todos los rasgos respecto a los cuales está en mejor situación que sus competidores; sería el caso de una empresa que cuenta con un suministrador de una materia prima que se la proporciona de mayor calidad que la que obtienen sus competidores.

Respecto a las fortalezas y debilidades la teoría recomienda que las primeras se mantengan y, se aumentaran si fuera posible, y que las debilidades se corrijan hasta alcanzar, al menos, el nivel que presentan los competidores.

Es recomendable que las empresas conozcan el sector al que pertenecen, no solamente por una cuestión administrativa, sino para que sepan quiénes son sus verdaderos competidores y, en consecuencia, adopten las medidas necesarias para superarlos en la lucha por los clientes y de esa forma tener éxito en su actividad. La situación de monopolio, en la que una única empresa atiende a todo el mercado y todos los compradores han de adquirir sus productos a ella, es cada vez más rara y con frecuencia está unida a sectores que requieren una inversión inicial grande o precisan de una tecnología que no está al alcance de cualquier inversor. Por lo tanto, lo normal es que toda empresa deba fijarse no sólo en lo que ha de hacer internamente (organizar el trabajo, decidir qué produce y cómo lo produce…), sino que ha de analizar su entorno, lo que equivale a analizar a sus competidores.

Porter considera que los competidores de una empresa son todas aquellas unidades económicas que pueden influir en su beneficio y en este sentido habla de las cinco fuerzas competitivas que toda empresa ha de tener en cuenta y de las que debería protegerse.

La primera de las fuerzas competitivas nos la suministra nuestra propia intuición: competidores son todas las empresas que ofrecen al mercado el mismo bien que nosotros. Esto es evidente: las empresas que fabrican el mismo bien han de repartirse el mercado y las ventas que una de ellas realiza son ventas que el resto pierde. Esto daría lugar a las campañas publicitarias que dan a conocer el producto; también ocasionaría que cada empresa haga todo lo posible para que el producto que ella vende tenga alguna característica que lo haga más atractivo que el de las otras empresas del sector.

A la segunda fuerza competitiva de Porter se llega siguiendo con el mismo razonamiento: cada empresa ha de contar con que las empresas que fabrican y ofrecen el mismo producto pueden aumentar al entrar otras nuevas en el sector. Las empresas ya instaladas pueden protegerse creando barreras a la entrada, que son circunstancias que impiden o dificultan la entrada de otras empresas en el sector. Por ejemplo, un reconocimiento de la superioridad de una marca puede actuar como barrera a la entrada, pues a una empresa desconocida le va a costar hacerse con parte de la clientela que ya está satisfecha con lo que le ofrece una empresa ya establecida.

La tercera fuerza competitiva va unida a la definición de negocio que ya mencioné en otra contribución. Según Porter, cada empresa ha de considerar como competidores a todas las empresas que fabrican y venden un producto que realice la misma función o satisfaga la misma necesidad que el nuestro, aunque se trate de un producto muy diferente o no se trate de empresas del mismo sector administrativo.

Por último, existen dos colectivos adicionales que fueron considerados por Porter como competidores y a los que hasta entonces no se había considerado como tales. Se trata de los clientes y los proveedores. Para comprender por qué Porter los incluye en las cinco fuerzas competitivas hay que recordar que para este autor competidor de una empresa es toda aquella unidad económica que puede influir en su beneficio. Siguiendo con este razonamiento y recordando que la expresión matemática de dicho beneficio es

Resulta evidente que los proveedores, a través del precio que nos cobren por las materias primas y recursos que les adquirimos, pueden aumentar nuestros costes y reducir nuestro beneficio; también los clientes pueden imponer el precio al que les vendemos nuestro producto reduciendo nuestros ingresos y, en consecuencia, nuestro beneficio. La capacidad que tanto clientes como proveedores tengan para imponernos sus condiciones y disminuir el beneficio de nuestra empresa dependerá de su poder negociador. A este respecto Porter da algunas ideas de interés tales como que el poder de negociación de nuestros proveedores aumenta si para ellos no somos un gran cliente o no disponemos de otras alternativas de suministro; por su parte, el poder de negociación de un cliente aumenta si proporciona la mayor parte de las ventas a la empresa o es posible que pase a fabricar él mismo el producto que le vendemos. No obstante, esta visión que trata a los clientes y proveedores como competidores está siendo sustituida por fórmulas de cooperación con ellos que provienen fundamentalmente de Japón.