Las estrategias empresariales como solución a la crisis

Escrito por: Lucía I. García Cebrián. Profesora Titular. Depto. de Economía y Dirección de Empresas, Universidad de Zaragoza.

 

En Economía Industrial se han propuesto tres estrategias diferentes para competir con éxito en el mercado: liderazgo en costes, diferenciación y concentración.

En esta contribución voy a hablar de ellas, pero en lugar de explicarlas al modo tradicional dando su definición, voy a proponerlas como soluciones diferentes para hacer frente a la situación actual de crisis económica. Y, aunque cualquier empresa (grande, pequeña, individual o societaria) podría optar por alguna de ellas, me parece más útil reservar la de concentración para el caso de empresas individuales que inicien su actividad.

La crisis actual se caracteriza por el estancamiento de la actividad económica. Simplificando mucho, la secuencia de acontecimientos ha sido la siguiente: no se han renovado los préstamos y créditos, la demanda ha disminuido, las empresas venden menos y se ven en la necesidad de cerrar, lo que genera un aumento del paro y una nueva disminución de la demanda.

Aparte de las medidas macroeconómicas que se puedan tomar para intentar salir de la crisis, los individuos también pueden poner en marcha una serie de actuaciones que les permitan precisamente romper el círculo vicioso en que se puede convertir la sucesión de acontecimientos (disminución de la demanda- paro-disminución de la demanda).

En la crisis actual, las empresas se enfrentan a una demanda más pequeña, es decir, a la necesidad de repartirse entre los mismos competidores un número de clientes menor. Evidentemente, para que ese número menor de clientes opte por el producto de una empresa, y no por el de sus competidores, ha de ofrecer algo que lo haga más atractivo. Y los aspectos que hacen decantarse a los clientes por un producto se pueden resumir en dos: un precio más bajo o alguna característica del producto que aprecian y valoran positivamente y que no pueden encontrar en los productos de otras marcas.

Estrategia de liderazgo en costes

El primer caso es lo que se llama “Estrategia de liderazgo en costes” y consiste en tomar como preocupación principal de la empresa la reducción máxima de sus costes evitando todo derroche, eligiendo las materias primas de menor precio, localizando sus instalaciones donde más barato sea, reduciendo gastos de transporte, etc., todo con el fin de conseguir un producto a bajo coste que se pueda vender a un precio por debajo del de los competidores.

Evidentemente, la preocupación por los costes no debe permitir que se olviden otros aspectos del producto como la calidad mínima que ha de tener; dicho de otra forma, los clientes se ven atraídos por productos baratos siempre y cuando satisfagan sus necesidades.

En la situación actual en la que se está produciendo una disminución de los precios, podría parecer una opción conveniente, pues tal vez el coste de los factores productivos sea menor. Pero el liderazgo en costes tiene grandes inconvenientes; uno es que la bajada de los costes de los recursos productivos es una ventaja para todas las empresas del sector y es probable que todas la aprovechen, por lo que será imposible bajar los precios de venta por debajo de lo que lo consigan los competidores; otro es que en el momento presente los medios de comunicación y transporte están lo suficientemente desarrollados para que lleguen productos de países con unos costes de factores productivos (las materias primas, la mano de obra o ambas) realmente muy por debajo de los vigentes en nuestro entorno y respecto de los cuales es prácticamente imposible vender más barato.

Estrategia de diferenciación

El conseguir que nuestro producto tenga alguna característica bien valorada por los clientes y que no esté presente en otras marcas es lo que se llama “Estrategia de diferenciación”.

Como su nombre indica, consiste en crear algo que sea percibido como diferente por parte de los consumidores. Ese “algo” puede ser muy variado: se puede tratar de una calidad mayor, un servicio mejor, un plazo de entrega más corto… Si la diferenciación nos la proporciona alguna innovación técnica que se puede proteger mediante patente estaríamos evitando durante un tiempo los efectos de una eventual copia de lo diferente por parte de otras empresas.

Ahora bien, de igual modo que el liderazgo en costes no consiste en vender cualquier producto barato, la diferenciación no proporciona ventas ni éxito si lo distinto ha de pagarse excesivamente caro; el reconocimiento de un producto como diferente y más adecuado que el de la competencia permite venderlo a un precio ligeramente superior, porque los clientes están dispuestos a pagar esa diferencia a cambio de la satisfacción mayor que les proporciona, pero si la diferencia en precios fuera excesiva, se reconocería como un producto mejor desde un punto de vista teórico, pero no se traduciría en la realidad en una venta.

Estrategia de concentración

En lo que se refiere a los individuos, los efectos negativos que la crisis actual puede generarles es la pérdida de su puesto de trabajo y una solución que se está aplicando es la creación de autoempleo, es decir, que el trabajador por cuenta ajena se convierta en trabajador por cuenta propia, que monte su propio negocio. A las dificultades y riesgo que siempre acompaña la creación y gestión de una empresa, en la situación actual de crisis se une la falta de disponibilidad de fondos financieros para hacer las inversiones necesarias.

Por ello sería recomendable emprender negocios en los que no se precisen máquinas costosas ni instalaciones grandes. Los negocios dirigidos a segmentos reducidos del mercado podrían ser una opción y esto es lo que se llama “Estrategia de Concentración”. Consiste en detectar un grupo reducido de población (un tramo de edad, un área geográfica pequeña…) y ofrecerles un producto muy bien adaptado a sus necesidades y requerimientos y que ninguna otra empresa les ha ofrecido hasta el momento.

La oferta de servicios, más intensivos en mano de obra y por lo tanto, menos necesitados de grandes inversiones, podría ser un campo en el que aplicar esa estrategia de concentración.

Las empresas que optan por la concentración suelen conseguir, además, una diferenciación de su producto, es decir, los clientes a los que va dirigido también lo perciben como distinto y más adecuado para ellos, pero esto sólo lo reconoce una parte de la población, no todo el conjunto como ocurría en el caso de la diferenciación. Pero también con la concentración se podrían conseguir unos costes más bajos que otros competidores cuyo mercado meta sea la totalidad; por ejemplo, el atender a un mercado cercano desde el punto de vista geográfico puede evitar el coste de transporte de un competidor que tiene como mercado potencial todo el país y está alejado de algunos de sus clientes.

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